Quando a empresa derrapa na falta de transparência

A mídia, os públicos, os clientes e os funcionários não costumam poupar as organizações que optam pela não transparência e, quando as crises pipocam, a represália é inevitável.

Essa é a situação pela qual vive a Gol, uma das empresas que integra o quase duopólio do transporte aéreo brasileiro e que se vê envolvida num tiroteio sem precedentes, em que os protagonistas armados são nada mais nada menos do que os seus próprios funcionários.

Denúncias de salários baixos, de não respeito às escalas e às horas regimentais de trabalho nas empresas áreas, de autoritarismo, de clima organizacional irrespirável e de incompetência da gestão da Gol pululam na imprensa que, como costuma acontecer nesses momentos, deita e rola sobre a imagem e a reputação de uma empresa importante.

Mas por que esses fatos lamentáveis e que tanto penalizam os chamados ativos intangíveis das empresas continuam se repetindo, com alguma freqüência, no mercado nacional e internacional? Pois é, tivemos o episódio da Toyota nos Estados Unidos, da Volks, com o banco do Fox, da Merck, com o Vioxx, e muitos outros , tantos que, se fossem citados, ocupariam todo o espaço deste artigo. Já tivemos o apagão e o acidente da TAM em Congonhas e agora esta absoluta falta de competência de gestão da crise da Gol. E pensar que, recentemente, ela andou proclamando a criação de uma área de comunicação corporativa!

Tudo acontece porque algumas culturas organizações não se deram conta ainda de que o mundo mudou, que é preciso andar rigorosamente na linha, que afrontas à ética, à transparência e ao profissionalismo são pagas com juros altíssimos.

Não adiantam comunicados de página inteira nos jornais ou declarações com o objetivo de mudar o foco da crise porque há milhares de testemunhas e olhos atentos às mazelas empresariais. Cada vez mais. E há redes sociais atuantes que fazem girar a roda com maior velocidade, imprimindo derrotas acachapantes às organizações que ousam insistir com a adoção de processos de gestão dinossaúricos e uma comunicação ineficaz.

O importante é que não apenas a Gol está mais uma vez aprendendo a lição (o seu maior executivo andou tempos atrás freqüentando as manchetes no noticiário policial), mas estão vestindo a carapuça todas as organizações que permanecem paradas no tempo, acreditando que é possível tapar o sol com a peneira, pressionar os funcionários descontentes para que fiquem de boca fechada, desrespeitar o consumidor e a legislação.

O cenário não está definitivamente favorável para empresas que pisam na bola e que colocam os interesses comerciais acima do interesse dos cidadãos. Mentir em público é postura de alto risco e a Gol, com a desculpa de problema com o software que organiza as escalas da tripulação, desmentido pelo fabricante, apenas fez atiçar os ânimos. A crise estava sendo mantida debaixo do tapete mas água fervendo em chaleira tapada (ou uma panela de pressão seria uma metáfora mais adequada?), constitui história que nunca acaba bem e foi o que ocorreu: houve uma explosão daquelas e a imagem e a reputação da empresa acabaram em cacos, distribuídos exemplarmente por jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão, e degradadas rapidamente nos 140 toques de milhares de tweetes.

As empresas precisam, de uma vez por todas, acordar para a realidade que é dura para quem não tem olhos para enxergar: não há alternativa que não seja a transparência, a gestão democrática, o esforço para a manutenção de uma gestão de pessoas competente. As empresas que não cultivam o diálogo não podem esperar a benevolência dos stakeholders e as que se valem do assédio moral para pressionar os seus públicos internos não esperem contar com o apoio deles quando a crise explode.

Não sabemos como o tiroteio vai acabar, mesmo porque episódios lamentáveis, que respingam nas agências reguladoras (a ANAC novamente evidenciou sua incompetência, hein?), acabam sendo incorporadas ao horário político-eleitoral e especialmente caem na boca do povo e dos jornalistas. E aí continuam pipocando por muito tempo.

Certamente, a Gol está contribuindo com mais um caso emblemático de péssimo gerenciamento de crise ( é desmentida a todo momento), má gestão de pessoas e de comunicação , que, em empresas do mesmo tipo, não serão jamais profissionalizadas porque assumida como uma perspectiva não estratégica, a reboque de chefias autoritárias e que apostam (equivocadamente como vemos) no falseamento da verdade como saída para enfrentar problemas reais.

É desta forma, com má comunicação e gestão incompetente, que imagens e reputações acabam no fundo do poço. Um preço a pagar por organizações que voltam as costas para clientes e funcionários, talvez acreditando que eles tenham memória curta, e na impunidade dos órgãos de controle e fiscalização que têm sido tolerantes com quem agride os direitos dos cidadãos.

Se a Gol tem culpa no cartório (alguém ainda duvida?), que pague exemplarmente, assim como todas as empresas ou governos que tomam decisões erradas, se comunicam precariamente e, arrogantemente, se julgam acima de qualquer suspeita.

A Justiça poderá até ser complacente com organizações com esse perfil, mas felizmente a opinião pública e a mídia cumprirão o seu papel.

Um Gol contra formidável. Poucas vezes se viu uma imagem e uma reputação derraparem tão sem controle. Definitivamente, a Gol não anda voando em céu de brigadeiro. Quando a transparência é deixada de lado, só há uma constatação possível: a turbulência é inevitável. Bem feito.

Em tempo: nossa solidariedade aos funcionários da Gol que têm, na retaguarda ou na linha de frente, sofrido com os atrasos e cancelamentos de vôos, com o número de horas trabalhadas em excesso (a imprensa e o sindicato garantem isso ou não é verdade?) e a revolta de passageiros estressados (com razão). Há sempre alternativas melhores no mercado, não é verdade? Ou as empresas aéreas são todas iguais?

* Wilson da Costa Bueno é jornalista, professor da UMESP e da USP, diretor da Comtexto Comunicação e Pesquisa. Editor de 4 sites temáticos e de 4 revistas digitais de comunicação.

Texto publicado no Portal Imprensa

A comunicação e as relações públicas pelo comportamento

O etos da comunicação e das relações públicas é produzido nas crises empresariais e institucionais. Um parto que necessariamente não revela de imediato para a sociedade e interessados o que empresários e políticos pensam, fazem e pretendem diante de acidentes ambientais, vazamentos de documentos, problemas com produtos, entre outras situações noticiadas pelas mídias tradicionais ou sociais. Na maioria das vezes, ficamos sabendo quem eles são muito tempo depois. Empresas e governos que não transformam erros em propaganda positiva destroem ações de comunicação e transformam relações públicas em relações não-públicas devem ser louvadas.

Como comunicação e relações públicas ainda são comandadas por pessoas, falamos também no etos dos profissionais, produzido no calor dos fatos controversos, de crise, momentos em se escolhe entre as éticas da comunidade e as dos poderes. É o mesmo dilema narrado na tragédia Antígona, de Sófocles, cujo personagem retrata o amor, a compaixão, a lealdade, a amizade, a humanidade como elementos mais fortes do que as leis do Estado. No drama, Antígona enterra o irmão, Polinice, apesar de a lei impedir esse ritual sagrado para quem tivessem contestado as leis da cidade de Tebas. E quantas vezes nos deparamos com situações em que as leis da empresa e do estado são antagônicas ao sagrado, às boas tradições e a cidadania? Existem sábios de relações públicas e comunicação que vivem dentro de teorias e conceitos, são incapazes de se posicionar sobre os temas e os problemas de nosso tempo, de nosso país, de sua gente e de suas ruas. O Brasil está fora de suas disciplinas.


Os maus exemplos

Fonte de maus exemplos são os estudos de caso que focalizam a comunicação que se dá a revelia do controle que as centrais de relações não-públicas tentam impingir, como o caso ainda a ser estudado da British Petroleum (BP), que amargou um prejuízo trimestral de US$ 17 bilhões em razão do vazamento de petróleo no Golfo do México e demitiu Tony Hayward, presidente da petrolífera inglesa, tido como o grande responsável pelo maior desastre ecológico acontecido nos Estados Unidos. O seu descomprometimento com a gerência do problema ficou patente com uma frase não-administrada pelos manuais de comunicação de crise: “Quero a minha vida de volta (I want my life back)”, expressão da sua insensibilidade com a dimensão do problema. Ou ainda, o vazamento de 97.731 documentos secretos da guerra do Afeganistão, produzidos entre 2004 e 2009, que revelou crimes de guerra contra inocentes, crianças e mulheres, além de estratégias e ações mal-sucedidas. A atuação do jornalismo investigativo do site Wikileaks, aliada à divulgação conjunta no Guardian, New York Times e Der Spiegel aniquilou as ações de propaganda e relações não-públicas, que manipularam a realidade de uma guerra cada dia mais antipática para a opinião pública norte-americana e ocidental. Em meio aos questionamentos de toda a mídia, o relações-públicas da Casa Branca, Robert Gibbs, afirmou o etos governamental, que desrespeita a comunicação e as relações públicas democráticas. Sua frase, que entrou para a coleção de retóricas que sustentou inúmeras ditaduras na América Latina e a deposição de governos eleitos democraticamente como o de Salvador Allende, no Chile, foi a que afirmou “não existir nada nos documentos que já não tenha sido debatido pela sociedade”.

No Brasil, em época de eleição, é bom relembrar as tiradas de políticos, ficha limpa ou não, indiferentes às crises ocorridas no oceano, na terra e no ar, aqui e além mar. Não se brinca impunemente com passageiros estressados em aeroportos, com direitos humanos, com a memória de famílias de presos políticos.

Artigo de Paulo Nassar, publicado no Portal Aberje

Imprensa, crise empresarial e limpeza de imagem

Se é mesmo verdade que a imprensa adora uma crise e se delicia com um escândalo, o momento é agora. A crise da Mattel não é brinquedo, a crise da TAM ainda está pegando fogo, e a das construtoras inclui amantes em Brasília e buracos em São Paulo . Já a crise da Philips saiu daqui, foi para o Piauí e voltou com tudo. Tem crise pra todo mundo e de todos os gostos.

Mas a verdade é que, ao contrário do que muita gente pode imaginar, as crises não acontecem por acaso e há, invariavelmente, um culpado na história. Quase sempre, tentando tirar o corpo fora, buscando justificativas para as mazelas cometidas e acreditando que um esforço "competente" de comunicação poderá salvar a pele das empresas e de seus executivos.

Toda crise tem um perfil particular. Como todo incêndio, ela não começa com labaredas de 100 metros, mas com uma simples chama, quase imperceptível, que vai se alastrando pouco a pouco, alimentada pela incompetência, omissão, ganância e falta de planejamento.

A Mattel deveria saber que a terceirização a partir da China envolve sempre riscos, embora possa, a curto e a médio prazos, garantir lucros extraordinários. Os problemas decorrentes da baixa qualidade de fabricação dos produtos naquele País pipocam todo dia na mídia, mas, quando se vive num mundo de bonecas e super-heróis, fica difícil mesmo contemplar a realidade. O mundo real não está pra brincadeira, mas a cultura de gestão da Mattel estava de olho num parque de diversões.

A TAM poderia ter previsto que um reverso pinado acabaria redundando em uma tragédia, sobretudo quando as condições da pista de Congonhas e o mau tempo não favoreceriam. A outra tragédia da TAM também se deveu a um problema no reverso e era preciso ter aprendido a lição. Com reverso não se brinca e , convenhamos, não vale agora reforçar a tranca depois que a porta foi arrombada. Pais, mães e filhos que perderam seus entes queridos - e nós todos que estamos solidários com eles - não deixaremos jamais que a TAM e as autoridades que cuidam do setor aéreo abafem essa crise jogando cimento em cima.

Muitas construtoras têm crises permanentes: cai prédio e ponte ali e acolá, nem sempre as relações com os parlamentares e governos são transparentes e os buracos do Metrô costumam encher as telas das televisões. Esse negócio de fazer tudo debaixo dos lençóis não dá certo e alguém (como ficam as suas assessorias de comunicação nessa história?) precisa convencê-las de que o sol, na sociedade da informação, anda muito forte para ser tapado com peneira. Coisas de alcova também costumam vir à tona porque toda paixão às escondidas anda no fio da navalha das crises.

A crise da Philips parece de outra ordem e talvez um bom programa de media trainning teria ajudado o seu presidente a evitá-la. Certamente, há muitos como ele que alimentam preconceito em relação ao Piauí (embora incluam o Estado como fornecedor de seus lucros porque dinheiro não tem cheiro nem cor, não é verdade?), mas há certas coisas que não se fala ou faz (o top-top do assessor do Lula) em público ou com a janela aberta.

Não há, com certeza, mais crises hoje do que sempre tivemos: o problema é que agora elas são facilmente reconhecidas, veiculadas e ganham uma dimensão planetária em poucos segundos. O presidente da Philips deveria saber que o Piauí inteiro pode escutar hoje o que ele fala no banheiro ou escreve num e-mail interno. A Merck aprendeu (embora continue, hipocritamente, tentando vender até agora uma versão contrária) que não dava para esconder a verdade por muito tempo: o Vioxx era um problema e pronto. Está fora do mercado e continua dando uma enorme dor de cabeça (daquelas que a indústria farmacêutica não tem remédio pra curar!).

As empresas precisam se convencer, de uma vez por todas, que a melhor solução é prevenir as crises, o que se consegue com uma gestão e uma cultura de comunicação afinadas com os novos tempos. O mercado já dispõe de um kit de ferramentas para evitar que elas eclodam. Ele inclui ética, transparência, respeito ao consumidor, compromisso com o interesse público, foco na comunidade etc. Não faz parte do kit "o lucro a qualquer custo". Algumas empresas andam com a "síndrome do olhar vesgo" e costumam perceber como públicos de interesse apenas ou prioritariamente os acionistas, e no seu mundo particular , em vez de pessoas, existem IPOs, taxas de juros, cotação do dólar , fusões e aquisições, dividendos e ações.

A comunicação moderna exige uma nova postura. Não é razoável, é mais caro e quase sempre não funciona tentar contratar agências (há muitas disponíveis, infelizmente, para a execução desta tarefa) para o trabalho de "limpeza de imagem". Não adiantam contra-informação, manipulação da opinião pública, campanhas publicitárias ou mesmo "molhar a mão" de determinados veículos (muitos adoram projetos de mercado e publieditoriais e lucram com as crises dos outros) para que veiculem informações falsas.

O fumante passivo também pode desenvolver câncer por causa do cigarro e não adiantou a indústria tabagista tentar esconder esse fato por algum tempo. Não é inteligente continuar dizendo que agrotóxico é defensivo agrícola porque veneno mata mesmo. Plantação de eucaliptos não é floresta porque floresta de verdade é aquela que tem valor quando fica de pé. Não adianta insistir no cínico "beba com moderação" , obrigatório nas campanhas de cerveja, quando a mesa do bar, nas peças publicitárias, está repleta de garrafas e a turma está pedindo mais uma. Os acidentes com carros continuarão matando os jovens porque a imagem é mais sedutora do que a frase dita ao final do comercial, muitas vezes em tom de deboche.

As crises existem porque as empresas e a sociedade têm dado permissão para que elas ocorram. Elas ocorrem porque a comunicação não é, na maioria dos casos, estratégica coisa alguma e vem a reboque para apagar os incêndios cometidos por empresários e chefias inescrupulosos e incompetentes. Todo incêndio deixa seqüelas (a TAM vai acabar aprendendo mais essa lição) e a comunicação, o marketing e a imagem das empresas, quando ele ganha força, costumam virar cinzas.

O negócio não é limpar a imagem, mas evitar a sujeira. Toda "pílula de farinha" gera filhos indesejados. Em São Paulo e no Piauí.

* Wilson da Costa Bueno é jornalista, professor da UMESP e da USP, diretor da Comtexto Comunicação e Pesquisa. Editor de 4 sites temáticos e de 4 revistas digitais de comunicação.

Texto publicado no Portal Imprensa

Como implantar um programa de inovação na sua empresa

Uma evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões' nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam idéias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores idéias recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento.

Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos. A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

A maioria de iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de idéias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores idéias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O ‘dono' da idéia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da idéia. Quem tem o primeiro lampejo da idéia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a idéia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a idéia, tenha a intenção e as competências para estruturar a idéia e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade' da idéia para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer a idéia acontecer. Quando isso não acontece, as idéias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da idéia, maior a chance de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a idéia e sua autoria' por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas ‘pedras' do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a ‘paternidade ou o dono da idéia', conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um ‘escritório de projetos' que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas. Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

Texto de Marcos Hashimoto - www.marcoshashimoto.com, publicado no www.cidademarketing.com.br

Modelo digital como novo conceito de comunicação corporativa

Comunicação e inovação andam lado a lado na criação de uma cultura organizacional sólida. O exercício diário do ‘comunicar’, de forma rápida e efetiva, é o ponto central do desafio das empresas neste século, caracterizado pela acessibilidade à informação. Premissa básica nos relacionamentos, a comunicação empresarial adotou idêntica velocidade das novas ferramentas digitais. Ou seja, não basta comunicar simplesmente. É necessário falar a mesma linguagem de seus interlocutores, sem perder foco e relevância corporativa.

Mais do que estar envolvido nos meandros dos fluxos de informações das empresas, é primordial adotar estratégias funcionais e modernas para fazer circular a notícia internamente de maneira atraente e, mais do que nunca, interativa. Fazer com que o colaborador se sinta parte integrante do processo. Por isso, investir no que há de mais ‘humano’ nas empresas é uma das tendências que têm levado à criação de modelos cada vez mais inovadores de comunicação corporativa, suporte para que a empresa e o profissional andem juntos. O comunicador deve ter consciência de que seu papel vai muito além de escrever: ele tem a função de interferir no repertório das pessoas, de alterar comportamentos.

Em alta, este é o momento da comunicação digital, que vem ganhando relevante espaço nas grandes companhias, em todo o mundo. É a ferramenta que condensa e viabiliza a otimização dos processos comunicacionais, a minimização de custos, a dinamização das relações e o reforço da identidade da empresa. Não é exagero afirmar: todos nós, em maior ou menor escala, somos impactados por essa nova realidade, repleta de possibilidades. Para a realização de um bom trabalho neste modelo, eficiência e competência são ingredientes essenciais. Eficiência para levar o conteúdo de maneira ágil ao público certo e na hora certa, e competência para fazer desta informação o ponto-chave de interesse de quem a absorve. Com ela, é possível integrar plataformas e potencializar o uso de outros veículos internos.

Hoje, grande parte dos funcionários acessa seus e-mails por meio de celulares. Por isso, observamos de forma muito clara a mudança no formato das newsletters. Na comunicação mobile, o conteúdo deve ser apresentado de forma mais direta e prática. As mídias sociais são responsáveis por falar com gerações cada vez mais conectadas e afirmar as marcas na web com diálogo e transparência. Apesar de ainda sofrer resistência em algumas empresas, elas, sem dúvida, mudaram o mix de comunicação corporativa e agregaram valor na forma e jovialidade no conceito.

Um canal digital de TV corporativa funciona exatamente em cima destes pilares básicos da boa comunicação. E mais: tem o poder de agregar e potencializar os diferentes mecanismos de comunicação interna de maneira extremamente elegante e com grande naturalidade. É a pluralidade de meios internos e informações diárias num único canal, reverberando em todos os níveis hierárquicos por meio de uma linguagem adequada à ferramenta digital e também ao seu público.

Promover um ambiente que estimula a cooperação entre os diferentes níveis setoriais é parte primordial dos processos que levam a um maior aproveitamento da produtividade dos colaboradores. Ações que os fazem mais felizes e resultam em um ambiente mais leve e agradável de trabalho. Com a inovação e a comunicação dialogando efetivamente, a receita de sucesso está garantida.

Pedro Gabriel Forjaz é graduado em engenharia de Produção Mecânica pela Universidade Paulista, MBA em Corporate Management pela University of Dallas. Foi fundador e diretor comercial de empresa responsável por desenvolver projetos de telecomunicações e internet para empreendimentos imobiliários, administradoras de condomínios e hotéis. É sócio fundador do Grupo Elemidia, onde atuou como VP de Operações por 5 anos, deixando o cargo em 2008 para assumir a presidência da Elemidia Empresas, companhia do grupo que atua no mercado de comunicação corporativa digital.

Texto publicado no portal Nós da Comunicação

O que é mais importante para uma empresa: marca, clientes ou colaboradores*?

Empresas são construções sociais.

As empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. Dito de outra maneira, empresas são construções sociais. Logo, considero os colaboradores o ativo mais importante de qualquer organização.

Segundo Chiavenato, na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isso significa que o recurso de maior relevância na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele depende totalmente do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente.

E afinal o que é conhecimento? Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. E onde está esse conhecimento? Na cabeça das pessoas, na mente dos colaboradores.

É nesse contexto empresarial onde entram as marcas e clientes, as marcas não pertencem mais às empresas, mas sim às pessoas. Essa afirmação de Marc Gobé deixa claro o significado emocional das marcas.

As personalidades das marcas são o reflexo dos valores empresariais. Os valores são formados por um conjunto de crenças que se misturam com os princípios e que juntos determinam o comportamento das empresas independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os valores são definidos pelos colaboradores e líderes empresariais gerando assim uma identidade organizacional, traduzindo em comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade.

E o que dizer dos clientes? O marketing está diretamente ligado a eles. Fazer marketing significa satisfazer as suas necessidades e desejos. As organizações precisam criar e apresentar uma proposta que atenda às reais necessidades do cliente, de modo a facilitar a sua escolha e proporcionar-lhe o máximo valor possível.

As empresas devem adotar um foco centrado em seus colaboradores, pois são eles geradores de conhecimentos, o capital intelectual e ativo intangível de maior valor de qualquer organização. Construir uma equipe orientada para clientes e com identidades sólidas e nítidas que prezem os valores da organização. Contrate a pessoa certa, desenvolva os colaboradores para que eles forneçam um serviço de qualidade, ofereça um sistema de apoio necessário e retenha as melhores pessoas para a sua empresa, esse é o lema.

A construção de marcas fortes e criação de um relacionamento duradouro com os clientes estão diretamente ligados às competências individuais das pessoas que compõem as empresas.

Não existem empresas competentes sem pessoas competentes.

* Colaborador é quem labora com o outro, sendo co-responsável, co-autor do sucesso da empresa.

Thales Brandão

É formado em administração com ênfase em marketing pela Faculdade de Sergipe, possui MBA Executivo em Administração com ênfase em Marketing pela FGV-RIO. Professor de Administração Mercadológica da Faculdade de Ciências Humanas e Sociais (AGES). É consultor de marketing e gestão de marcas para pequenas e médias empresas. Editor Executivo do Portal CidadeMarketing.com.br • thalesbrandao@cidademarketing.com.br

Fonte: http://www.cidademarketing.com.br

A burocracia das entrevistas por e-mail

Tem um assunto que há tempos quero abordar aqui, mas sei que gera polêmica. Tanto em relação aos assessores de comunicação quanto aos jornalistas. Mas acho bom levantar a poeira debaixo do tapete de vez em quando. A questão está relacionada às constantes solicitações de entrevistas por e-mail. Algumas vezes os jornalistas é que insistem, em outras é o próprio cliente e seus assessores.

Eu, particularmente, não gosto. Como assessora deveria adorar, pois ali o cliente dá a resposta que quer, do jeito que bem entende. Sem réplicas nem tréplicas. Mundo perfeito? Não, não acho. E aqui corro o risco de levar puxão de orelha de alguns clientes, que batalham muito pela adoção geral e irrestrita desse processo.

No começo, os jornalistas (e posso falar bem a respeito, pois já estive do lado de lá do balcão por quase 15 anos) iam para as ruas entrevistar, ouvir suas fontes, buscar a notícia. Depois, com o enxugamento das redações e com o caótico trânsito das grandes cidades, substituíram a entrevista in loco pelo telefone. Perdeu-se bastante com a falta do olho no olho, mas ainda assim era possível extrair além do pensamento oficial, captar os titubeios, entender as "meias-palavras".

Nas entrevistas por e-mail, prática agora bastante adotada, muitas vezes quem responde é o assessor de comunicação. É ele quem vai entrevistar o cliente, que redige o texto final e faz todos os filtros possíveis nas respostas. Tudo perfeito. Para quem?

Não acho esse processo salutar para nenhuma das partes. Uma imprensa preguiçosa só deseduca a sociedade. E agora que dei um tiro no pé, vou ter de responder àqueles jornalistas que vão rebater o texto com exemplos já ocorridos na minha empresa. Sim, já fomos obrigados também pelos clientes a pedir as perguntas previamente, a forçar respostas por e-mail e tudo o que combati nas linhas acima. Mas em nenhum momento eu disse que fazia diferente. Estamos no nosso papel. Cabe aos jornalistas das redações não aceitarem esse tipo de abordagem e não darem o primeiro passo.

Artigo de Lucia Faria, publicado em 16/07/2009, no Portal Imprensa