Comunicação corporativa ganha espaço no alto escalão

Mais disputados no mercado, executivos da área veem salários crescerem e se tornam braço direito dos CEOs.

Por Roberta Lippi, para o Valor, de Nova York e São Paulo
09/06/2010

Em uma palestra dada recentemente nos Estados Unidos para profissionais de relações públicas, a poderosa CEO mundial da Avon Andrea Jung admitiu que de todos os executivos de sua equipe, o mais próximo e com o qual ela passa a maior parte o tempo é a vice-presidente de comunicação, Nancy Glaser. No mesmo evento, realizado pela Arthur W. Page Society, a presidente global da Kraft Foods, Irene Rosenfeld, disse que a comunicação tem sido indispensável para garantir o sucesso dos negócios da companhia.

As discussões deixaram claro que os executivos de comunicação que fazem a diferença não apenas têm um assento na diretoria, mas já influenciam na agenda de negócios da organização. "As expectativas dos CEOs aumentaram muito em relação a esta posição", diz o consultor Richard Marshall, diretor da prática de assuntos corporativos da Korn/Ferry nos EUA. Em um debate promovido com outros dois headhunters, Marshall afirmou que este é um momento de grandes oportunidades para quem atua na área. Segundo ele, a busca por esses executivos aumentou significativamente nos últimos dois anos. Os salários também ganham proporções de primeiro nível: estudo realizado em 2009 pela Korn/Ferry International com as 200 maiores empresas listadas pela revista "Fortune" revelou que, nos EUA, a remuneração média dos CCOs (Corporate Comunication Officers), incluindo salário fixo e remuneração variável, chega a superar US$ 1 milhão por ano.

Essas constatações também têm sido percebidas no Brasil: seja a função chamada de comunicação corporativa, relações institucionais, assuntos corporativos ou CCO, o fato é que os executivos de comunicação empresarial alcançaram nas grandes organizações um patamar que os torna tão importantes quanto qualquer outro colega do alto escalão. Os salários por aqui crescem na mesma toada: a remuneração mensal pode variar de R$ 20 mil a R$ 70 mil, dependendo do nível do cargo e de que áreas estão abaixo dele. Esse "teto" se refere, por exemplo, a um vice-presidente que engloba todo o orçamento de comunicação e marketing da companhia.

Mas vale lembrar que os títulos nesta área nem sempre revelam o peso da função: é muito comum um gerente responder diretamente ao presidente e possuir alto poder de influência estratégica. "As empresas querem gente cada vez mais sênior nessas posições. Antes, era um gerente. Agora, querem um diretor ou um vice-presidente e estão dispostas a pagar por isso", diz Paulo Amorim, da Korn/Ferry Brasil. Ele confirma que a demanda tem aumentado. Só em 2009, a K/F realizou seis projetos de recrutamento na área, número que ele considera bastante relevante.

Se para algumas empresas como a Petrobras e outras grandes multinacionais a comunicação já é estratégica há pelo menos uma década, para a maioria das organizações no Brasil esse cenário ainda é novidade. Por isso, encontrar gente com uma visão menos técnica e mais estratégica da comunicação tem sido uma tarefa relativamente nova para os "caça-talentos" que ainda estão aprendendo a identificar esses novos perfis no mercado. "Temos tentado fazer um trabalho de educação com esses recrutadores", conta Paulo Nassar, diretor geral da Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial). Ele afirma que, além de ser procurado com frequência por consultores para fazer a ponte entre candidatos e vagas, tem marcado reuniões com algumas empresas para explicar os novos desafios desta profissão.

"Já fui abordada por headhunters e percebi desconhecimento de parte deles sobre o papel da área de comunicação corporativa nas empresas. Alguns confundem com marketing e outros ficam presos a checar conhecimento específico acerca dos processos a serem executados pela área nas empresas", afirma a gerente de comunicação da construtora Camargo Corrêa, Denise Pragana. Na empresa há pouco mais de um ano, ela foi contratada por meio de networking. Outra profissional, ex-gerente de comunicação da Vale e atualmente em processo de recolocação, também tem sentido isso. "É preciso educar as empresas de recrutamento e trabalhar a nossa própria reputação", diz ela. "Muitas vezes, nem a própria empresa sabe qual é o seu problema e o perfil do profissional que precisa", afirma a gerente de comunicação e responsabilidade social da Monsanto do Brasil, Cristina Rappa. Ela diz que é comum, por exemplo, pensarem que o gargalo é a exposição na mídia quando o problema é a reputação da empresa como um todo.

Já o diretor de comunicação e sustentabilidade da TIM, Maurício Bacellar, há menos de um ano na companhia, considera que o seu processo de contratação foi muito bem conduzido. "Trabalha-se muito com o networking, mas percebi que é tudo dentro de um contexto profissionalizado", defende o executivo. Ele lembra que, no fundo, não existe receita de bolo. Um bom profissional para uma empresa não será necessariamente bom para outra. E, por mais que o processo de seleção tenha sido bem amarrado, é a partir do momento que o executivo contratado coloca a mão na massa que será feito o diagnóstico mais preciso das necessidades da empresa sob o ponto de vista estratégico. "É comum a empresa achar que o problema é só a imprensa, mas não vejo isso como um erro de briefing. O executivo de comunicação é a pessoa que tem de saber identificar a estratégia que a empresa está precisando", diz Bacellar.

Encontrar perfil ideal é desafio para headhunters

O processo de contratação de um profissional de comunicação corporativa não difere, em tese, de qualquer outra área. O que faz um projeto ter mais chance de ser bem-sucedido é o alinhamento entre a empresa e o consultor sobre a real demanda da organização. O grande desafio dos headhunters é que a profissão vem passando por constantes mudanças e eles precisam estar preparados para ajudar a companhia a identificar suas necessidades e definir o perfil de competências para aquela função.

O consultor Paulo Amorim afirma que, na Korn/Ferry, o primeiro passo do processo é detalhar com o cliente quais serão os desafios desse profissional nos próximos 12 meses e amarrá-los aos da companhia. Os nomes que compõem a lista dos candidatos costumam vir de três fontes: contatos pessoais e parceiros dos consultores; o próprio banco de talentos da consultoria; e o mapeamento de empresas que possuem ou já viveram desafios semelhantes ao que aquela organização está passando.

Terry Flynn, professor do curso de comunicação corporativa internacional da Universidade de Syracuse, aplicado no Brasil em parceria com a Aberje, acredita que falta para as empresas definir o escopo da função e o perfil do profissional: "É preciso ir fundo em questões de competências, habilidades e conhecimento do executivo e ter muito claro o que se espera que ele atinja. Caso contrário, existe o risco de trazer a pessoa errada", afirma.

Um deslize na atuação da comunicação pode abalar a reputação da empresa, seja uma instituição financeira, uma companhia de serviços telefônicos ou uma indústria química. "Fizemos recentemente uma contratação para uma mineradora, setor que possui grandes desafios ambientais e com a comunidade. A empresa terá de passar um minerioduto por 400 municípios, o que requer habilidades muito fortes dos profissionais de comunicação em questões como negociação e gerenciamento de projetos", conta Amorim. (RL)

Função requer uma boa relação com stakeholders

Por serem responsáveis pela reputação da empresa e terem em mãos uma tarefa vital num período em que o bom relacionamento com os stakeholders é essencial para o sucesso de um negócio, os diretores de comunicação a cada dia ganham mais espaço nas organizações.

Mais do que comunicação interna e atendimento à imprensa, muitos desses profissionais abraçam também o marketing institucional, gestão de crise, relacionamento com comunidade e governo e até mesmo as centrais de atendimento ao cliente. Alguns deles se tornam fortes candidatos, inclusive, a ocuparem futuramente a cadeira de seus CEOs - especialmente em casos de indústrias em que a relação com a comunidade ou com o governo são cruciais para o negócio, como a farmacêutica.

A consultora Maria Eugênia Bias Fortes, da SpencerStuart, define que a primeira obrigação de um executivo da área é obter um entendimento bastante profundo não apenas do processo de comunicação e publicidade da empresa, mas também de todo o contexto que inclui os objetivos e metas estratégicos da organização. "Depois, ele precisa saber trabalhar isso com os funcionários e com os demais stakeholders", afirma.

Se no passado o comunicador repassava em cascata as informações que recebia da diretoria, usando os canais de comunicação disponíveis, no atual contexto o trabalho tem uma profundidade muito maior. Independentemente do fato de ser um gerente, um diretor ou um vice-presidente, o executivo tem que acompanhar os resultados operacionais, conhecer os clientes, as tendências e os desafios, além de quaisquer fatores que influenciem a marca e a reputação da companhia. Seu posicionamento deve ocorrer durante as discussões estratégicas, e não apenas depois de as decisões terem sido tomadas. "Nas grandes companhias é possível ver claramente a conexão entre a comunicação com todos os públicos", afirma Ricardo Rocco da SpencerStuart. (RL)

Fonte: Valor Econômico 09/06/2010

Comunicação nas empresas a partir das pessoas

Divulgar não é comunicação. Apenas cumpre a função de informar. Informação é um processo passageiro, efêmero, que carece de maior consistência para que o processo de decodificação possa ser internalizado na memória da audiência. Divulgar apenas não internaliza. Somente causa um impacto momentâneo, superficial, que ficará disperso na memória da audiência, bastando que outra mensagem desperte sua atenção, logo em seguida, para que a mensagem divulgada anteriormente seja pulverizada e se perca na memória das pessoas, em pouco tempo. Comunicar é processo. Divulgar é intervenção. Comunicar tem algo a ver com vivenciar, experimentar e testar a práxis da promessa divulgada. Para que a divulgação se consolide e se transforme em comunicação demanda tempo de decantação. Além disso, a eficácia da comunicação também depende da habilitação da sua fonte, ou seja, mais que o conteúdo divulgado, a reputação da fonte reforça a promessa e faz com que a audiência não crie parti pris e neutralize a mensagem antes até que ela seja finalizada. Uma fonte também carece de tempo para consolidar a sua imagem de confiabilidade. Por isso, ela também não será dispensada da prova de confirmação na prática do discurso, até porque as audiências já trazem consigo um ar de desconfiança diante de tantas promessas não cumpridas, fora ou dentro das empresas. Uma terceira variável torna-se fundamental para que a divulgação se consolide e resulte em comunicação: o clima de confiança prevalecente dentro do ambiente-alvo em que a comunicação é gerada e transmitida. Não é outro o motivo da grande frustração das empresas quando percebem que a relação investimento/resposta em comunicação se comporta de forma inversa, frustrando o razionale esperado, ou seja, quanto maior o investimento na comunicação maior o recall sobre a audiência-alvo. Para que o razionale da comunicação obtenha resultados progressivos há que se investir também no comportamental dos líderes envolvidos no conteúdo a ser comunicado. Eles serão os principais veículos da comunicação, na medida em que cumpram a promessa declarada por eles mesmos, no dia-a-dia das suas ações e decisões. Neste contexto, há que se considerar também que as pessoas tendem a processar de forma diversa as mensagens que recebem, mesmo que elas sejam divulgadas de modo padronizado e em veículos adequados. Isto porque elas decodificam as mensagens que recebem de acordo com as suas próprias convicções e interesses, até porque a incorporação da mensagem pela audiência-alvo se realiza por associações simbólicas entre os conteúdos divulgados e os padrões de valores pessoais que cada um dos ouvintes incorporam, de modo consciente ou inconscientemente. É o que os psicólogos denominam de ignorância seletiva, ou seja, um comportamento em que os indivíduos interpretam os fatos com uma visão coerente com o que lhes é conveniente. Observe-se que esta conveniência não é somente processada de modo consciente. Carl Roger (1980) reforça este conceito quando acentua que a necessidade de manter o seu próprio conceito (self ideal) é tão forte nos indivíduos que eles negarão ou distorcerão experiências e comportamentos próprios que possam contradizer o seu autoconceito. Aliás, este mesmo fenômeno fora trabalhado por Carl Jung (1936) que o denominou de “sombra humana”, ou seja, traços da personalidade do indivíduo que, por não estarem em conformidade com o status quo da realidade consciente, são rejeitados por ele próprio a nível consciente, mas que estão incorporados na sua personalidade. Dessa forma, parece-nos fundamental que qualquer plano de comunicação interna leve em conta estas variáveis não-visíveis que norteiam o comportamento das pessoas, sob pena de sofrer ruídos constantes e incontornáveis dentro das empresas. O próximo passo para se desenhar um plano de comunicação interna mais consistente seria mapear as “verdades” que circulam nos corredores das empresas, através das redes sociais de comunicação informal, e cotejá-las com o discurso oficial da organização. Aí está a essência para a construção de um processo de comunicação a partir das pessoas. João Quadros João Quadros é Doutor em Comunicação, Mestre em Administração de Empresas, pela American University, Especialista em Marketing, pela ESPM e Professor Adjunto da Escola Administração da UFBA. Fonte: artigo publicado na Associação Brasileira de Agências de Publicidade Capítulo Bahia (Abap-Ba)

Mídia social: troca de ideias ou local de trabalho?

Há tempos penso no uso das mídias sociais pelas empresas de comunicação. E o nó de pensamentos ficou ainda mais apertado depois da demissão do editor da National Geographic por comentários sobre a revista Veja - ambas publicadas pela mesma editora - no Twitter. Mais tarde, percebi que não só os comunicadores sofriam "supervisão". Uma garçonete dos Estados Unidos também perdeu seu emprego ao reclamar do valor da gorjeta recebida no atendimento a clientes que saíram bem tarde do restaurante em que ela trabalhava.

Hoje parece impossível trabalhar com comunicação e não estar presente nas redes sociais. Empresas criaram seus perfis e disseminaram suas notícias. Jornalistas se comunicam, trocam ideias. Leitores criticam e elogiam pautas. Fãs se aproximam de seus ídolos, sejam eles de que ramo for: cantores, atores, escritores, pensadores... mas qual o limite de interferência de uma empresa, sobretudo as de comunicação, no Twitter, por exemplo? Ela pode cercear de alguma forma o que é dito por seus funcionários? Qual o limite do bom senso de um profissional ao expor suas opiniões na rede de microblogs?

Nas reflexões que me pus a fazer - e nas conversas que tive com colegas - não consegui clarear minhas ideias. Eu, pessoalmente, acho que deve haver algum cuidado por parte dos profissionais com relação ao comentário de pautas que estão sendo trabalhadas. É bem óbvio que, se comentada uma pauta exclusiva, uma pessoa do veículo concorrente pode se apoderar do tema e fazer a matéria (que deixa de ser exclusiva). No entanto, ao argumentar com um colega, ele me deu a seguinte percepção:

"Para mim, as mídias sociais são como 'conversas de boteco em escala global'. Não acho que as empresas de comunicação deveriam se meter. Eu acredito que elas querem se apoderar de algo que não é delas. E, assim, acabam por cercear a liberdade de expressão não do funcionário, mas da pessoa física".

Confesso que o argumento faz sentido. Os veículos de comunicação, de fato, "tomam posse" de todas as novas mídias, como se elas tivessem sido criadas para seu uso exclusivo. Acho legítimo que as empresas se coloquem em contato com o internauta de todas as novas maneiras existentes, mas tenho dúvidas se concordo que tais empresas definam o norte do uso das ferramentas de interação. Uma coisa é o bom senso do usuário, a outra, a censura do empregador. É. A dúvida continua...

* Thaís Naldoni é jornalista, graduada pela Universidade Estadual Paulista (Unesp). Com passagens pela Folha Online e Sportv, também atuou como repórter e secretária de redação da Revista IMPRENSA.

Fonte:http://portalimprensa.uol.com.br

A importância do líder comunicador

No ambiente corporativo, a comunicação é o fator essencial na hora de atingir metas e alcançar resultados

No ambiente corporativo, a comunicação é o fator essencial na hora de atingir metas e alcançar resultados. A boa comunicação entre a equipe favorece o andamento das atividades e o líder comunicador tende a sustentar com maior facilidade um grupo estruturado e eficiente.

Uma recente pesquisa realizada pela sexta edição do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos, desenvolvido pelo Project Management Institute Brasil (PMI), comprovou que em 76% das empresas pesquisadas, o problema com a comunicação é o principal motivo pelo fracasso dos projetos. A pesquisa também aponta que fracassar em um empreendimento é perder muito dinheiro, pois, para 46% dos empreendimentos o investimento foi de 1 a 10 milhões de reais no setor de projetos.

Esses dados refletem um problema que, por parecer simples, quando deixado de lado, pode se tornar o motivo da queda de uma organização. A maioria das empresas ainda sofrem com grandes falhas na comunicação, e o problemas nem sempre estão ligados às ferramentas utilizadas para trabalhar com os colaboradores internos.

Muitas vezes, o modo como essa comunicação é trabalhada por seus lideres e gestores é o principal fator que declina a qualidade da troca de informações para otimizar o trabalho dentro de uma organização.

Lembre-se que as formas de comunicação podem ser expressivas, verbais e não verbais e, se expressada de maneira entendível, é possível que essa troca de informações gere um relacionamento mutuo com o próximo. Por isso, o primeiro conceito fundamental de importância no sucesso da comunicação, ligado a idealização de inteligência emocional, é a flexibilidade comunicativa, a capacidade e a intenção do comunicador de entender e se adaptar ao contexto situacional do interlocutor.

É importante lembrar que o nosso corpo também fala. A linguagem corporal é uma ferramenta que pode deixar a troca de informações mais natural. Ouvir o nosso corpo e as emoções que ele manifesta significa escutar um conselheiro com uma experiência muito maior do que a razão e a lógica e não há nada de errado com isso, pois os seres humanos são seres emocionais.

Portanto, para liderar uma equipe com sucesso, é fundamental que o líder tenha uma comunicação eficaz, do contrário, a empresa correrá o risco de seu planejamento não sair do papel. Sobretudo, o líder tende a exercer influência sobre a sua equipe, e, para isso, a habilidade em comunicar e fazer-se entender é essencial para o sucesso do grupo.

É muito importante saber e estar consciente daquilo que "tornamos comum" e de como fazemos isso através da nossa linguagem verbal e não verbal, ou seja, a maneira como nos comunicamos reflete o que pensamos e condiciona nosso comportamento. Assim, ao utilizar a comunicação de forma eficaz, sua empresa possivelmente passará longe do índice de negócios que não deram certo pela falta de clareza em suas trocas de informações.


Artigo originalmente publicado no Administradores por Eduardo Shinyashiki

Endomarketing: muito mais do que incentivo

Mais do que motivação, o Endomarketing é realidade em empresas de todo o país. O que muitas não sabem é que um programa de incentivo está longe de ser definido como Endomarketing


Palestras motivacionais, café da manhã com o presidente da empresa, eventos e ações de incentivo. Para muitas empresas, estas atividades fazem parte das estratégias de Endomarketing. O que estas companhias não sabem é que o Endomarketing não se resume a ações isoladas, de emergência, motivacionais e para ser usada apenas em momentos de dificuldades.

De acordo com especialistas no assunto, o Endomarketing não é motivação. Para Cláudio Tomanini, professor da FGV, a empresa pode - e deve - estimular os funcionários e aqueles que acreditarem no programa estarão realmente motivados. Mas não é o bastante.

Empresas como Google, Microsoft, Apple e Toyota, são conhecidas por possuir o Endomarketing em seu DNA. Estas companhias estimulam seus funcionários através de ações focadas no bem-estar deles o que, conseqüentemente, melhora a produção e a capacidade intelectual das equipes. Para as empresas, o perigo das ações motivacionais é a autonomia dada a um funcionário incompetente. Quanto mais motivado ele estiver, mas besteiras ele será capaz de fazer, aponta Cláudio Tomanini, da FGV.

Motivação como estratégia
O planejamento, portanto, é um dos princípios do Endomarketing. Não basta desenvolver ações para remediar um problema interno ou para aumentar a vendas temporariamente. “Isto é perda de tempo”, afirma Cláudio Tomanini, professor da FGV e palestrante da área de negócios e vendas. Identificar os pontos fortes e fracos dos funcionários é um começo para as empresas que buscam implantar este sistema.

Para identificar virtudes e dificuldades entre os colaboradores ou serviços de uma empresa, basta usar ferramentas específicas que apontam o problema através de metas e resultados. “Precisamos desmistificar o conceito de que o Endomarketing é um evento de integração ou uma ginástica laboral”, diz Tomanini em entrevista ao Mundo do Marketing.

Na Fiat, o Endomarketing faz parte da vida não só do funcionário, como de sua família também. A montadora oferece festas de debutantes para as filhas de seus colaboradores e festas de bodas para aniversários de casamento. Além disso, a empresa oferece test-drive aos funcionários. Afinal, o colaborador é o primeiro cliente da montadora. “É responsabilidade das empresas responder às necessidades e estar preocupada com qualidade de vida dos seus colaboradores”, conta Tomanini.

Tecnologias ajudam
Um aliado importante do Endomarketing é a tecnologia. É inegável que as ferramentas que ela oferece ajudam a permear melhor a comunicação de uma companhia e, logo, a comunicação interna. Apesar do tradicional mural informativo ser válido, a intranet é a evolução desta comunicação.

A tecnologia facilita e dá mais liberdade ao processo de comunicação e é disso que as empresas precisam, da conversa mais rápida entre as equipes e seus gestores. Para que a tecnologia facilite o processo de comunicação, é necessário que antes dela chegar seja planejado o que será feito com ela. “Não adianta fazer um café da manhã em apenas um dia. Planeje e saiba o que você quer. A ferramenta vem depois”, aponta Tomanini em entrevista ao site.

Comunicação integrada e treinamento
A grande responsável pela integração dos setores da Fiat com a comunicação da marca é a Intranet. De acordo com Marco Antonio Lage, diretor de comunicação corporativa da Fiat Automóveis, 95% dos funcionários estão conectados nesta plataforma, incluindo os oito escritórios da companhia no país. Esta ferramenta agrega as funções de lista telefônica, promoções, vagas internas, além do link “Fale com o Presidente”, onde qualquer funcionário pode se comunicar com o chefe.

A comunicação da Fiat é baseada na comunicação integrada e na fusão de ações de responsabilidade social com os funcionários. O conceito e as ações de comunicação da companhia são discutidos por um comitê formado pela união de diversas áreas da empresa.

O treinamento do funcionário também é essencial para uma boa estratégia de Endomarketing. Este ano, a Contém 1g, marca de maquiagem feminina, preparou uma ação para melhorar a comunicação com o consumidor final. A empresa investiu na capacitação das vendedoras e dos franqueados de todo o Brasil, com maquiadoras profissionais que dão treinamento a estes profissionais para melhorar o conhecimento deles sobre os produtos da marca. Em 2007, o projeto capacitou mais de cem vendedoras e quatro franqueados. Para este ano a empresa espera atingir cerca de setecentas pessoas.

Parceiros e terceirizados integram o Endomarekting
Não são apenas funcionários que podem ser integrados ao Endomarketing. Esta estratégia pode ser integrada com as ações de junto ao trade de cada mercado. A Golden Cross, por exemplo, desenvolveu uma ação para os parceiros comerciais e prestadores de serviço. A empresa lançará o Golden Care, um plano de saúde empresarial que terá um programa PhD de relacionamento com os médicos que fizerem atendimento aos pacientes deste plano.

Médicos e corretores precisaram saber os detalhes do plano para passar com clareza aos clientes. Por isso, a Golden Cross desenvolveu ações para integrar os terceirizados e parceiros da empresa, com shows de artistas famosos. “É necessária a ação de Endomarketing porque o produto tem muitas informações que devem ser passadas de forma clara aos parceiros da empresa”, explica Marcio Victer, gerente de comunicação e marketing da Golden Cross.

O programa PhD será permanente na Golden Cross e deve ganhar novos atributos ao longo dos anos. A Golden Cross pretende atingir um crescimento de 30% nas vendas só em São Paulo, e para isso a empresa investiu aproximadamente R$ 1 milhão neste programa.

DNA compatível como em uma família
Projetos como o da Fiat e da Golden Cross mostram que a motivação depende das características dos funcionários e não do Endomarketing. “Tem empresas que acham que uma estratégia de motivação é Endomarketing, mas não é. O Endomarketing é uma ferramenta que precisa de estudo antes de ser aplicada e de tempo para ser assimilada pelos funcionários”, aponta.

Segundo Tomanini, na Disney os funcionários assinam contrato que atesta que o sorriso deles é natural. “A motivação depende se o DNA do funcionário está compatível com o da empresa. Os valores e princípios devem ser parecidos”, diz.

Adepto a analogias, Tomanini compara um projeto de Endomarketing com filhos. Segundo ele, ser totalmente flexível transmite uma falsa liberdade que pode ser perigosa. É preciso impor regras e atribuir valores para os filhos assim como para os funcionários. “Tirar dez na escola é obrigação, por isso não se pode presentear. A mesma coisa vale também para os colaboradores”, completa.

Artigo originalmente publicado no Mundo do Marketing por Por Thiago Terra

Comunicação interna também caminha para múltiplos protagonismos

A análise da Comunicação Interna das organizações a partir dos componentes da dimensão estratégica permite visualizar uma significativa lacuna entre as novas tendências comportamentais e a forma de operação das estruturas institucionais. Ao lado de um evidente e forte descentramento do pólo emissor, quando vários interagentes tornam-se protagonistas de processos de criação e difusão de conteúdos sobre temas, pessoas, interrelações - e naturalmente também sobre marcas e produtos -, perduram esquemas hierárquicos e centralizadores de repasse de informações e até de processos de relacionamento dentro das empresas.

Tenho percebido que são absolutamente raros os casos de tratamento processual da comunicação, entendido como uma abordagem em visão ampla e integrada da área, pelas organizações que tenho analisado ou presenciado palestras em eventos empresariais. Não há integração ao sistema de gestão da organização, prevalecendo uma aplicação mecanicista dos fluxos informativos, com nítida supremacia do emissor oficial sobre a audiência considerada alvo. Os comunicadores tendem a agir como tarefeiros, atendendo a demandas crescentes de diversos setores internos. Ainda que pareça existir justificativa imediata para tal situação (como a sobreposição de pedidos, os prazos sempre curtos, as equipes enxutas e os orçamentos escassos), o viés funcionalista exercido impede uma compreensão mais densa da potencialidade da comunicação no planejamento estratégico.

Aliás, no que tange à inserção da comunicação na cadeia de decisões, acaba se conformando uma situação inevitável: o posicionamento hierárquico baixo dos comunicadores não os situam em patamar de debate qualificado com outros atores na estrutura organizacional. A realidade mais freqüente é a escolha de caminhos pelos gestores, que a posteriori serão comunicados pelo setor competente, apoiados ou não nas lideranças como meio difusor. A análise de questões e de contextos com impacto para os atores sociais não é realizada, quando então se negligenciam as expectativas e demandas de informação e de interação vindas dos públicos de interesse.

Isto posto, numa rápida análise corporativa e geral, é interessante perceber que os departamentos de Comunicação dentro das organizações tendem justamente a reproduzir esta centralidade em sua perspectiva de integração, informação e relação com os funcionários. A gestão de relacionamentos, portanto, não dá ênfase a oportunidades de diálogo e os fluxos informacionais acontecem mediados por veículos internos onde a participação da equipe é reduzida, tanto na aparição como conteúdo dos meios quanto na validação das pautas. Sequer uma gestão integrada e complementar de assuntos nos diversos meios pode ser comprovada, com sobreposições de temas ou com lacunas de informação que inclusive dão origem à comunicação informal. O recurso de “redes de correspondentes” como forma de fomentar e melhorar o relacionamento com todos os setores e contemplar suas aspirações e preferências nas interlocuções intermediadas ou face-a-face é muito pouco utilizado, sendo que poderia ser um caminho de maior arejamento dos temas oficiais e democratização do que se considere importante para a equipe – assim decidido por consenso e não por “inspiração” de poucos. Portanto, fica clara a deficiência quanto à contribuição das lideranças e áreas na formulação e condução das estratégias comunicacionais, que são ainda estabelecidas em gabinetes e muitas vezes destituídas de uma essência que garanta sua atratividade e sua repercussão junto a pessoas cada vez mais críticas e propositivas.

Esta atuação utilitária da comunicação corporativa apontada no início do texto contamina a comunicação interna, com comunicadores focados na elaboração continuada de uma série de veículos e em todas as preocupações técnicas decorrentes (pauta, formato, reprodução, circulação), sem contudo se dedicarem a reflexões mais orgânicas do papel da comunicação dentro de um tripé básico: informação, formação e ação. Fica notória a desconsideração (ou o despreparo) com processos de interação presencial, em que se oportunize diálogo efetivo entre interlocutores a despeito dos cargos e portanto se gere feedback imediato. Os formalismos de contato e de conduta, presentes também neste tipo de interface, só agregam precariedade a estes momentos, perdendo-se sua força como método propulsor de integração entre pessoas e de inovação na gestão de recursos. Num processo planejado, não se pode dizer que não haja alinhamento da comunicação interna à estratégia organizacional, dados os esforços dos comunicadores em rechear seus materiais com as tais “mensagens-chave” que precisam permear todos os pontos de contato, mas o que precisa ser questionada e revisada é exatamente a estratégia organizacional como condutora de uma postura autoritária e por isto pouco sustentável.

A respeito da comunicação interna como processo monitorado, a conclusão igualmente não é positiva. Na medida em que a preocupação maior dos comunicadores reside no atendimento aos pleitos cotidianos de setores, na grande parte das vezes sequer participando de sua construção ou aconselhamento prévio, os mecanismos estruturados de avaliação e mensuração de impactos e resultados são praticamente nulos. Somente organizações de maior porte, com ênfase naquelas com presença global e que portanto trazem uma conscientização superior sobre a relevância de pesquisas permanentes com públicos de interesse, fazem a identificação e gestão de questões críticas ou estratégicas e utilizam estes insights num reposicionamento de seu trabalho gerencial e/ou comunicativo. Infelizmente não é incomum a realização de processos para identificação e avaliação de expectativas e demandas de atores sociais e o engavetamento sumário das percepções arroladas, com inequívoca inflexibilidade para replanejar ações e interrelações.

Para finalizar, é preciso mencionar que o cenário da comunicação interna nas organizações, contudo, tem mostrado indícios de alterações de enfoque. O investimento na capacitação de líderes, a identificação e incentivo a lideranças informais, a revisão da análise e julgamento da comunicação informal, o aumento na instauração de interfaces presenciais acompanhada de treinamento retórico para toda a equipe são alguns artifícios que já estão presentes, notadamente entre empresas de ambientes mais competitivos. Mais que isto, a inserção paulatina dos comunicadores no board das companhias, com possibilidade real de influenciar as opiniões internas e trazer à tona o ponto-de-vista da reputação corporativa sobre todas as decisões – que invariavelmente afetam públicos de interesse – já pode ser percebida, o que vai causar transformações positivas também na comunicação interna.


Texto originalmente publicado no site da Aberje por Rodrigo Cogo

O uso das mídias sociais nas empresas

Pedro Guimarães

O uso das mídias sociais tem se tornado cada vez mais popular no Brasil. Desde o surgimento do Orkut até a atual febre do Twitter e do Facebook, pessoas de todas as idades utilizam essas ferramentas para os mais variados fins - de contatos profissionais a paquera, de divulgação de portfólio a bate-papos com os amigos. No trabalho, com o acesso à internet, o uso das mídias sociais para fins pessoais continua, e pode se tornar um fator de queda de produtividade. Mas, será que o caminho certo para os empregadores é simplesmente proibir a utilização desses meios durante o expediente?

Segundo pesquisa da Manpower, empresa de recursos humanos, as companhias brasileiras são as que mais têm políticas sobre o uso de mídias sociais no trabalho. De acordo com o estudo, 55% das empresas no Brasil têm alguma política nesse sentido, contra apenas 20% na média global. No País, a pesquisa mostra que o setor de finanças é o que mais controla os empregados (81%), seguido de transportes (65%) e administração pública e educação (58%).

Ao examinarmos os motivos que levam as instituições brasileiras a adotar a regulamentação, podemos notar que o foco está no gerenciamento de riscos, não na maneira como elas podem aproveitar as ferramentas em benefício dos empregados e do negócio. Tal abordagem das mídias sociais pode se mostrar equivocada. Uma política proibitiva ignora todo o potencial das ferramentas. É certo que o crescente uso dessas redes traz desafios para o gerenciamento de imagem das organizações, que provavelmente precisarão exercer algum controle, mas elas também apresentam uma nova gama de possibilidades para construir uma empresa vencedora. Proibir não é o melhor caminho, pois as redes sociais podem ser úteis em manter os colaboradores engajados, gerar acessos ou atender melhor aos clientes.

No mundo todo, o número de empresas que controlam as redes sociais é consideravelmente menor do que no Brasil. As Américas apresentam uma média de 29% de instituições que dizem controlar as redes sociais: no México, 29%, Canadá, Costa Rica e Guatemala, 27%, Argentina e Peru, 26%, Colômbia, 25%, e Estados Unidos, 24%.

Na Ásia e no Pacífico, a média de empresas com políticas de comando fica em 25%: China, 33%, Nova Zelândia, 32%, Austrália, 31%, Hong Kong, 27%, Japão, 25%, Taiwan, 23%, Cingapura, 14%, e Índia, 11%.

Europa e África apresentaram a menor média de controle, apenas 11%. Na Polônia, apenas 1% das empresas tem políticas nesse sentido, na França, 2%, Áustria e República Tcheca, 4%, Alemanha e Suíça, 6%, Bélgica, Romênia e Suécia, 7%, Grécia, Itália e Espanha, 10%, Hungria e Noruega, 11%, Holanda, 13%, Irlanda, 15%, Reino Unido, 22%, e África do Sul, 40%.

Mas a ausência de políticas para o uso das mídias sociais, como vemos em muitos países, se mostra bastante prejudicial às empresas. Esses meios de comunicação estão presentes na vida do trabalhador, e podemos dizer que é inútil simplesmente ignorá-los. Assim, é necessário criar maneiras de utilizar as ferramentas de modo inteligente e vantajoso, e não proibir ou ignorar o seu uso.

Uma dica importante para o uso produtivo das mídias sociais em empresas é que os colaboradores sejam desafiados a inovar. Eles devem ser incentivados a criar novas maneiras de usar as ferramentas para melhorar seu trabalho. É importante estar atento aos especialistas da equipe, deixando-os assumir a tarefa de lidar com as mídias.

Dessa maneira, as mídias sociais podem ser úteis na divulgação de novos produtos, em pesquisas de satisfação com clientes e para passar dicas de utilização de serviços, entre outras inúmeras funções.

A base de qualquer rede social saudável é o comprometimento dos usuários. Assim, os empregados devem ajudar o desenvolvimento e implantação da rede, promovendo a confiança nos objetivos instituídos. Dessa maneira, se as empresas estiverem preparadas para adotar as mídias sociais - e não simplesmente proibi-las - pode haver benefícios consideráveis.

*Fonte: DCI - Comércio, Indústria & Serviço